Григорий

Лазарев

При этом за последние несколько лет мы многое сделали для комьюнити. У бегунов есть ощущение, что GRI — настоящий беговой бренд. Наверное, сочетание продукта и сообщества, объединённого принципом «сделано бегунами для бегунов», и помогает нам расти.

Мне кажется, можно делать глобальный бренд из России. Спортивных я пока не видел, но в других нишах примеры есть.

Не могу сказать, что в 2018 году мы стратегически видели рост этой ниши. Просто делали то, что по кайфу. Но сейчас получаем много преимуществ: общий спрос растёт, тренд есть.

Первую партию в 2018 году мы отшили в России. Но уже в 2019 поняли, что местные подрядчики и доступные им технологии по сравнению с Китаем — это слёзы. Я приехал в Китай и увидел, какие там есть возможности. В России у тебя условно 10 фабрик, там — 1000. Можно найти любое технологическое решение и заказать любые ткани.

Есть бренды, которые производятся в России, но я не до конца понимаю, что они хеджируют. Оборудование и ткани всё равно импортные. По сути, получается диверсифицировать только зарплаты швей и само производство. Не думаю, что это самая значительная статья.

Кроме того, Китай позволяет как угодно масштабировать производство под спрос. Если поймём, что он есть, в следующем году можем произвести х10.

Какой-то базовый продукт в России выпускать можно. Но мы пробовали производить здесь базовую футболку — наш самый популярный товар, который продаётся десятками тысяч. Не получилось. А если и получится, то цена будет х3.

Нет станков. Ты говоришь: «Давайте купим станок». Но для него нужны люди, а для людей — объём. Всё считаешь и понимаешь: возможно, объём будет, но тогда потребуется определённая цена. В России экономика не сходится. У нас не получилось.

Основные деньги у нас уходят в оборотный капитал, то есть в закупку товара. Если хотим расти, нужно вкладываться на несколько месяцев вперёд. Сейчас мы предзаказываем коллекцию, которая поступит в продажу в феврале–марте следующего года. Цикл составляет около восьми месяцев.

В фешен-индустрии сложно продать 100% заказанного товара. Всегда остаётся сток, который либо уходит со скидкой, либо лежит, и с ним нужно что-то делать. В нём может «замораживаться» часть прибыли.

В прошлом году мы не выполнили план на 15%. Вроде бы не очень критичная цифра, но она сильно по нам ударила, потому что вся прибыль осталась в товаре.

В России, в отличие от Европы и США, на большой территории очень холодная зима. Для неё нужна специфическая экипировка, которую не найдёшь у крупных международных брендов.

Летом у большого количества компаний широкий ассортимент. В этот период наша конверсия, наоборот, может падать: людей бегает больше, но и выбор гораздо шире. Футболку и шорты сделать несложно.

Зимой же мало брендов предлагают большой и качественный ассортимент. У нас он широкий и продуманный, поэтому зимой мы, наоборот, отлично себя чувствуем. Бегунов меньше, но спрос точнее попадает в наш продукт.

Структурная экономика ухудшилась, и это можно было предчувствовать. Нужно было трезвее смотреть на ситуацию и понимать заложенные риски. Невыполнение плана на 10% — большая проблема для нашего бизнеса. Тогда мы не до конца осознавали её масштаб, но решаем последствия до сих пор.

Недавно я смотрел подкаст, где на цифрах хорошо объяснили: если вы не занимаете хотя бы 10% своей ниши, например, фешен-рынка, жаловаться на падение экономики — это просто искать виноватых.

Сейчас точно есть много возможностей для роста. Выручка «Спортмастера» — 150 миллиардов, а у всех остальных — 500 миллионов. Нам с нашими 500 миллионами жаловаться, что рынок падает? Конкуренты падают — надо их подъедать.

У нас уже 50 сотрудников и 500 миллионов выручки. Эти цифры подтверждают: продукт есть, спрос есть. Но дальше нужно учиться строить команду, закрывать важные направления компетентными людьми, которые во много раз должны быть сильнее тебя.

Что-то сложно делегировать, где-то мы внутренне саботируем некоторые решения. Но потихоньку пазл складывается.

Соблазн, конечно, есть. Мы уже начинаем создавать небольшой лайфстайл-ассортимент. На зиму выпускаем пуховики и флис — это более повседневные вещи.

Но основа бренда должна быть связана с функциональностью. Лайфстайл будем добавлять очень аккуратно. Это большой рынок, но, мне кажется, там нужно чётко ответить на вопрос: почему человек выберет хлопковую футболку твоего бренда, а не какого-то другого? Почему он выбирает беговую, мне сейчас понятно. Как сделать так, чтобы выбрал и хлопковую? Задача со звёздочкой.

Лучше всего смотреть, что делают маркетплейсы, и предлагать такой же сервис у себя. С точки зрения удобства они всегда номер один. И с точки зрения скидок, кстати. Но скидки — опасный инструмент, очень опасный.

Скидка — худший инструмент увеличения продаж. И при этом самое дорогое, что ты можешь сделать. Хуже всего, когда люди привыкают, что у тебя всегда есть какая-то скидка. Я тотально против.

Хочется расширить офлайн-сеть. Пока у нас два магазина, и мне очень нравится этот формат. Мы совмещаем продажи и пространство, где бегуны могут переодеться, сходить на пробежку, принять душ и выпить кофе.

Верю, что мы можем стать драйвером развития беговой культуры. И если это сделаем, я скажу, что всё получилось.