Андрей

Мигунов

Если коротко, Poison Drop — это мультибренд дизайнерских украшений. Наше отличие в том, что мы продаём их не как драгоценные металлы и камни, а как дополнение к образу, дизайн, авторскую идею, символ и дополнение к самоидентификации человека.

Всё как в американских историях о предпринимательстве: балкон, гардероб, а в гардеробе склад. Сами собираем заказы, отвозим их и отвечаем на телефонные звонки.

Мы начали с минимальными инвестициями и росли органически, реинвестируя всю прибыль. С августа 2013 года за несколько лет дошли до миллиарда рублей. Не торопились привлекать деньги и финансовых партнёров, всё делали в очень бережном режиме — и это нас спасло.

У наших конкурентов были достаточно масштабные инвестиции, и к проектам они относились как к венчуру. А мы всегда были прибыльной компанией. Венчур не выдержал, потому что рынок тогда был ещё не готов. А мы со своей скоростью улитки дотерпели до момента, когда лет через пять нас подхватила волна общего согласия. И всё случилось.

Нет, потому что мы работали в плюс практически с первого года. Как фаундеры мы не платили себе зарплату, а в первые месяцы у нас не было наёмных сотрудников, поэтому не могли быть неприбыльными. Шкаф аренду не брал.

Мы начинали как онлайн-проект, без офлайн-составляющей и связанных с ней расходов: продавцов и другого персонала.

Если говорить о российских дизайнерах, мы в основном работаем по комиссии. Такая модель означает минимальный риск владения инвентарём, но сниженную маржинальность. Это хороший, устойчивый и рабочий сегмент. Сейчас он приносит около 35% оборота.

Вторая модель — закупка у зарубежных поставщиков. У неё выше маржинальность, но больше риск владения товаром. На Западе мы закупаем основную часть заметных, модных, нишевых и виральных брендов. Но, как говорят мои коллеги, в последнее время это стало игрой в магазин: бизнес не ради прибыли, а ради того, чтобы привезти товар и продать его в ноль. Логистическое плечо очень длинное, деньги стоят дорого, поэтому маржинальность в основном съедает логистика. На такие украшения классно смотреть, их приятно лайкать в соцсетях, но покупать становится сложнее.

Третья модель — собственные торговые марки. У них самая высокая маржинальность, но есть цикл разработки товара, изготовления образцов, доработки финального экземпляра и заказа большого тиража. Соответственно, велик и риск владения товаром.

Мы стараемся балансировать между тремя схемами так, чтобы экономика сходилась.

Необязательно быть маленьким, чтобы быть модным. Весь ювелирный рынок составляет примерно 400 миллиардов рублей. Наши три миллиарда — это меньше 1%, по меркам бизнеса это ни о чём. Поэтому нас справедливо называют нишевым игроком.

Я считаю, что мы можем сколько угодно расширяться в сторону массовой аудитории. Главное — сохранять связь с инноваторами. Нас верифицируют модники, мы хорошо закреплены в инноваторской аудитории. Это позиционирует нас как модного ритейлера, а дальше мы можем продавать достаточно широко. И это не противоречит концепции модности и нишевости.

Сделка не совсем такая, как она выглядит в прессе. «ТилТех Капитал» выкупил долю 25% у физического лица — соосновательницы и акционера Иры Кузнецовой.

Мы смогли найти партнёра, который не пытается управлять бизнесом, а скорее советует, подмечает и задаёт правильные вопросы. В качестве советника мы получили Андрея Кривенко — человека, который построил гигантскую компанию и совершенно иначе смотрит на принципы управления.

Выбор партнёра и его вход в бизнес — наверное, самый ответственный шаг, который может сделать предприниматель. Никакая ошибочная стратегия не способна навредить так, как токсичный партнёр. Здесь все знаки и внутренние ощущения говорили нам, что решение правильное. Мы заключили сделку и ни разу не пожалели.

Если бы мы вступали в партнёрство с фешен-игроком, скорее всего, произошло бы слияние или поглощение стратегическим инвестором. Но мы выбрали финансового инвестора.

«ТилТех Капитал» не стоит путать со «ВкусВиллом». Андрей Кривенко — основатель «ВкусВилла», а «ТилТех Капитал» — его инвестиционный фонд. Для фонда логика простая: вложить X, получить 10X.

Для нас было важно получить объективную рыночную оценку. Закрытый бизнес, который не торгуется на бирже, не имеет публичной стоимости. Официальная сделка подтверждает её и даёт отправную точку для дальнейших расчётов. Это также полезно для привлечения последующих займов.

Результаты точно есть. Мы сделали этот шаг в 2022 году. Это красивая история, которая больше чем наполовину про эго и амбиции, а не про бизнес, расчётливый выбор и прагматику.

Мы точно понимаем, зачем вышли за границу. Наш нишевый продукт сильно ограничен централизованным российским рынком, и в регионах у нас не так много возможностей. Страна с населением 140 миллионов человек потенциально даёт нам максимум полтора-два миллиона покупателей. Это довольно близкий предел. А что будет после десяти миллиардов? Если мы дошли до этой границы, куда двигаться дальше? Выход за пределы страны — безальтернативный сценарий.

Если подходить к международной экспансии расчётливо, сначала нужно начать зарабатывать столько, чтобы выделить на неё два-три миллиона долларов и быть готовым безболезненно списать эти деньги. Это правильный подход к выходу за границу.

У нас получилось иначе. Мы точно хотели выходить на международный рынок. К тому же было ощущение, что концепция Poison Drop хороша и свежа для других стран. Нам говорили: «Классная штука, надо её масштабировать». Не хотелось упустить момент. Все эти факторы дали нам топливо, чтобы нажать на педаль со всей силы и, зажмурившись, начать действовать.

Первая задача — локализовать команду. Важно понять, что управлять таким проектом из России невозможно. Один магазин — это стартап, 11 магазинов — уже какой-никакой устойчивый бизнес, который предполагает продуманность процессов. А там — в хорошем смысле суета и постоянное тестирование гипотез. Команда в России не может одновременно жить в таком режиме.

Вторая задача — локализовать продукт. Мы пришли с российскими дизайнерами. Казалось, что российское комьюнити в Дубае хорошо развито и этот товар без сомнений должен взлететь. Но он завис и встал поперёк. Вкусы оказались совершенно разными.

Пока мы не заменили российские 35% ассортимента арабскими, ничего не зашевелилось. Только через два года проб, ошибок, осознаний и боли мы вышли на рост 60% год к году. Уже 11 месяцев продолжается непрерывный вертикальный взлёт. Но международная экспансия — сложный и ответственный выбор.

Нет. Он до сих пор немного минусит. Там дорогие аренда и персонал — в принципе, всё стоит больших денег. Налоги очень низкие, но это замануха-обманка. Экономию компенсируют лицензии, разрешения и регуляторные требования, которые нужно оплачивать каждый год. В итоге складываются те же суммы.

Наверное, я уже не был готов приехать в Дубай и начинать всё с чистого листа. Всё-таки мы уже что-то заработали. Лучше бы зашли на ещё один круг обнуления — это было бы честнее и правильнее. Но задавить рынок Эмиратов своим авторитетом не получилось.

В России мы планируем строить брендовые вертикали, стоять на нескольких ногах и соответствовать рынку и его текущей динамике. Хотим распределить активы по разным корзинам и благодаря этому стать устойчивее.

Времена активного сумасшедшего роста, когда рынок прощает тебе любые ошибки, закончились и приземлили меня. Теперь лучше медленнее, но увереннее, без ажиотажа в духе: «Освободился рынок, сейчас мы его завоюем».

Нас это потрепало. Мы дали газу и набрали достаточно большой долг, который теперь висит гирей на ноге. Были бы скромнее — эффект оказался бы не таким серьёзным.

Сегодняшний спрос очень рационален. Когда денег не хватает, а инфляция растёт, решение о покупке принимается наверняка. Сильнее всего это давит на эмоциональную часть спроса, а мы как раз находимся на эмоциональной стороне ритейла.

При этом у нас как никогда растёт сегмент fine jewelry — примерно на 30% год к году. Этому способствуют рост стоимости металлов и желание потратить деньги на что-то стоящее.

Раньше человек мог подумать: «Куплю на один раз, куда-нибудь надену, не жалко». Теперь клиенты спрашивают с нас за каждый выпавший камень и за необходимость повторного покрытия.

С самого начала у нас были услуги примерки и возврата ювелирных украшений по желанию клиента. Можно бесконечно задаваться вопросами: «А если не вернут? А если подменят?» Все эти «а если», сложенные вместе, способны остановить любое развитие.

Но когда разворачиваешься к клиенту и думаешь, что он в тебе ценит, можешь управлять собственным развитием. Одна из таких ценностей — удобство покупки. Здесь мы не станем чемпионами: никогда не сможем конкурировать с маркетплейсами по удобству и скорости доставки или оплаты. Но стараемся соответствовать хорошим рыночным стандартам в интерфейсах, обслуживании и способах оплаты. На один только BNPL и сервисы рассрочки приходится от 10 до 15% всего оборота.

«Дайте нам Яндекс Сплит, дайте нам Яндекс Сплит», — наверное, полгода звучало внутри компании. На него был большой внутренний запрос. Это правильный сервис с хорошей аудиторией, который полностью отвечает духу рационального потребления.

На рассрочку приходится 12–14% всего оборота, и Сплит занимает лидирующую позицию. Пока этот сервис недоступен в офлайн-магазинах, он работает только онлайн, но уже обеспечивает существенную долю продаж.

Онлайн приносит 30% оборота, офлайн — 70%. Всё-таки человеку хочется увидеть, примерить и потрогать украшение.

Однозначно. Делаем.