Омниклиенты, миссия и особенности фуд-ритейла: интервью с директором по стратегическому маркетингу «Пятёрочки»

«Пятёрочка» — крупнейшая сеть магазинов у дома в России. Компания появилась в 1999 году и скоро стала частью X5 Group. Сегодня «Пятёрочка» работает почти по всей России — от Калининграда до Владивостока.

Директор по стратегическому маркетингу Михаил Ярцев рассказал о целях и миссии «Пятёрочки», развитии онлайн-каналов и портрете омниклиента. А заодно поделился информацией о том, как они изучают конкурентов.

«Пятёрочка» заявила о своей миссии с самого начала: хорошие продукты по низким ценам. Когда пришли на рынок, такого явления, как дискаунтеры, ещё не существовало, мы стали первыми.

Конечно, за эти годы изменилось многое. Возникли новые ниши, рынок сильно фрагментировался. Например, появились магазины-специалисты, а в последние годы активно растут хард-дискаунтеры — магазины с очень низкими ценами и небольшим ассортиментом. Мы относимся к сегменту софт-дискаунтеров и делаем акцент на сервисе. Стараемся предоставлять гостям такие услуги, которые сделают их немного счастливее.

Например, известно, что они любят свободу и мобильность, склонны к гедонизму. Молодые люди проводят в сети больше четверти суток, поэтому им очень важен онлайн. Они не хотят тратить время на готовку и часто выбирают уже готовые блюда. То есть покупатели этих поколений кардинально отличаются от покупателей поколений Baby Boom и X.

Исходя из этого, мы адаптируем и наш ассортимент. Например, если несколько лет назад готовая еда занимала не более долей процента в РТО, то сейчас это уже целые проценты, а в скором будущем будут десятки процентов.

Мы никого не заставляем никуда переходить — всё должно быть по любви. Это вообще основа нашего бизнеса.

70% — заказы через приложение, 30% — через агрегаторы. С самого начала развития в онлайне мы делали упор на собственное МП, чтобы быть самодостаточными. Агрегаторы помогают в масштабировании.

Если говорить детальнее, мы разделяем всех покупателей на три типа: офлайн, онлайн и омниклиенты. Омниклиенты используют оба канала. Таких покупателей у нас 7%. Их средний чек в 2,5 раза выше, чем у офлайн-клиентов. Поэтому они интересуют нас больше.

Омниформат, конечно. Надо всегда идти от покупателя. Если смотреть на онлайн и офлайн — там у покупателей есть фундаментальные, принципиально важные различия в поведении. В офлайне главная причина выбора магазина — геолокация. Чем ближе к дому, тем вероятнее, что человек пойдёт туда. Конечно, про цены, ассортимент и сервис забывать нельзя, но расположение всё же определяет.

А в онлайне важнее сервис и скорость доставки. Здесь мы конкурируем с целыми экосистемами фуд-ритейла: Яндексом, Сбером. А это значит, что в онлайне резко выросли ставки. Мы должны не только создать удобное ПО, но и работать над скоростью и качеством доставки, ассортиментом в приложении. Например, ни в коем случае нельзя допускать, чтобы товар при доставке пострадал. 

Если говорить про распределение ролей, то сети привлекают и удерживают клиентов, а задачи и ориентиры устанавливает подразделение Х5 Digital. Сети занимаются коммерцией, выставляют цены, и от них зависит, когда и по какой цене продукт появится в приложении. 

Словом, всё объединено. Мы развиваем омниформат на уровне клиента и на уровне бизнеса.

Вообще, воронка классическая: привлечь, удержать, сохранить. Но в фуд-ритейле, действительно, есть важное отличие от других категорий — здесь удержать клиента, пожалуй, самое сложное. Каждый день он делает выбор в пользу того магазина, куда его тянет. Сегодня это «Пятёрочка», завтра «Чижик». Поэтому ежедневно надо прикладывать все усилия, чтобы человек нас выбирал снова и снова. На это влияет всё: расположение, сервис, цены, ассортимент. И каждый день нужно работать над этими показателями. Это про офлайн.

Ещё добавлю про важность HR, как бы странно это ни звучало. Сложно представить, насколько важную роль сегодня играет доступность кадров на рынке. Если в персонале недостаток — тормозится доставка, логистика, товаров на полках становится визуально и физически меньше, так как их не успевают подвезти, выставить и своевременно представить на полке. И клиент просто уходит. Назад его не вернуть никаким маркетингом.

Конечно, и это помогает привлекать покупателей. Сейчас мы перешли на CVM (Customer Value Management) — путь клиента от первого до последнего касания. Попробовали такое в офлайне в 2019 году, настроили работу и теперь переносим практики в онлайн. Например, разрабатываем персонализированную рекламу полностью инхаус: у нас есть отделы разработки и дата-аналитики, которые отвечают за промо. Это позволяет не зависеть от других вендоров и быстрее работать над прокачкой приложения. Сейчас мы отправляем более 1 200 персонализированных рассылок в месяц общим объёмом около 140 миллионов коммуникаций, хотя начинали мы с точечных и штучных активностей. 

Теперь, когда доросли до нынешнего уровня, активно развиваемся в этом направлении. Работаем дальше над персонализацией и добавляем real-time механики в онлайне: их нам пока сильно не хватает.

Сейчас у нас 68% платежей проходят безналично, из них порядка 5% — через СБП. Мы сотрудничаем с НСПК и активно развиваем такой формат оплаты. Это выгодно и для нас, и для партнёра, и для покупателей.

По этой причине, например, мы не используем номер телефона, как способ применения карты лояльности, так как вбить более 10 цифр в аппарат куда дольше, чем просто отсканировать штрихкод.

А что касается систем платежа в целом, применяем практически всё, что востребовано и активно используется покупателями.

Для кого‑то это может быть востребовано, но всё‑таки средний чек в фуд-ритейле — несколько сотен рублей. Это несравнимо с сегментами фэшн или бытовой техники, где оплата частями — устоявшаяся практика. У нас BNPL будут использовать нечасто, много денег это не принесёт, и поэтому есть более важные задачи.

Однако, если найдём удобный сервис, который можно будет легко и быстро интегрировать, — сделаем с радостью. Но до этого мы должны сначала улучшить геймификацию, прокачать программу лояльности — словом, добавить интересные и классные инструменты вовлечения.

Я не говорю BNPL «нет» — наши онлайн-покупатели точно оценят такую возможность, потому что средний чек там выше. Но пока что для нас это не мастхэв.

Зависит от покупателей. Смотря кого будет больше: молодых, которым такие сервисы понятны, или клиентов старшего поколения. Вот это надо изучать первым делом, а дальше уже разбираться, где они чаще покупают: онлайн или офлайн.

Конечно! У нас даже есть так называемые полевые дни. По четвергам и пятницам часть команды выезжает в разные магазины, изучает их опыт и запоминает интересные фишки. Другие команды тоже следят за трендами, приносят идеи, и мы думаем, можно ли сделать также или лучше. 

Ещё смотрим на собственный опыт и стараемся мгновенно улучшать какие‑то моменты. Часто это связано с физическим пространством в магазине, выкладкой товаров, планограммами. Например, из последнего: поставили микроволновки в магазинах, чтобы покупатели могли тут же разогреть готовую еду. И не сразу поняли, что расположили их слишком низко — людям было неудобно наклоняться. Обнаружили это как раз в ходе одного из выездов по магазинам и быстро всё поправили. 

Помимо физических магазинов мы работаем и с контактным центром: меняем скрипты и алгоритмы, чтобы покупателям было легче с нами общаться.